“Wel winnen hè !”

De invloed van de coach

In mijn vrije tijd ben ik trainer en coach van het voetbalteam van mijn zoontje. De E5, 9^e klasse welteverstaan, niets hoogdravends dus. Maar de jongens hebben plezier en zijn fanatiek genoeg om in een spannende strijd voor het 2^e  jaar op rij kampioen te worden. De invloed van de trainer op het resultaat wordt tot op het hoogste niveau bediscussieerd. Als trainer ben je uiteraard bezig om het optimale uit spelers en het team te halen. Daar heb je wel invloed op, denk aan het “Korbach effect”, maar op welke wijze kun je invloed uitoefenen op het resultaat? 

Afgelopen seizoen is me eens temeer duidelijk geworden dat dat lukt door de nadruk te leggen op de ingrediënten die tot succes leiden, niet op het resultaat zelf. De theatervoorstelling “Wel winnen hè” brengt dat leuk onder de aandacht. Bij die jonge knapen moet de focus liggen op zelfvertrouwen, plezier maken en persoonlijke ontwikkeling. Creëer een veilige omgeving waarin fouten gemaakt mogen worden, dit vormt de basis voor ontwikkeling van de spelers en daarmee het team.

De invloed van de manager

Eigenlijk is dit in de echte wereld niet anders. Dezelfde aspecten kom ik bijvoorbeeld tegen in een opdracht om een visie op Business Intelligence uit te werken voor een groot topklinisch ziekenhuis. Om performance management te stimuleren, helpt het niet om de focus te leggen op het resultaat. Het gaat erom dat de randvoorwaarden worden gecreëerd waarin de mensen (en daarmee de organisatie) kunnen excelleren.

Dit betekent voor de coach (het management) dat de juiste ingrediënten worden geïntroduceerd, te weten:

·    Cultuur;
een veilige omgeving waarin spelers worden gestimuleerd om in actie te komen

·    Structuur;
duidelijke afspraken en regels in en rond het speelveld en ieders rol daarbinnen

·    Kennis en vaardigheden;
de techniek en het inzicht die nodig zijn om het spel te spelen

·    Tooling;
de middelen (schoenen, tenue, pillonnen) die een speler nodig heeft  

Business Intelligence

Bij Business Intelligence draait het om het verkrijgen van volledige,juiste en tijdige stuurinformatie. Daarbij denk je natuurlijk aan de juiste ICT tooling en sturing op datakwaliteit. Maar nog belangrijker is een organisatie/structuur die zorgdraagt voor governance, het mobiliseren van kennis en vaardigheden binnen de organisatie en het stimuleren van zelfvertrouwen en plezier.

Het resultaat is dan een organisatie die zich richt op kritische succesfactoren waardoor de kans op

succes het grootst is! Kijk in dit verband ook maar naar Sven Kramer.

De boodschap van de coach/manager is dus: “Speel je beste wedstrijd!” en niet: “Wel winnen hè!”

De dagelijkse praktijk van een ICT afdeling

De zorg kan niet meer zonder ICT. Ondersteuning van de zorgprocessen door ICT wordt steeds groter en daarmee ook de druk op de ICT-afdelingen in zorgorganisaties.

Incidenten komen onregelmatig, soms in grote getalen, binnen bij de servicedesk en vragen soms direct om een oplossing. Daarnaast komen er aanvragen binnen die nog wel even kunnen wachten en spelen er geplande beheeractiviteiten. Sommige incidenten kan de servicedesk niet zelf oplossen en worden doorgezet naar de backoffice. Daar zitten medewerkers die op hun beurt soms overspoeld worden met op te lossen calls, uit te voeren changes, etc.
Daar tussendoor spelen er vaak nog tientallen projecten met werkzaamheden die door dezelfde (backoffice) medewerkers moeten worden uitgevoerd. Calls worden meestal wel geregistreerd en geprioriteerd, de praktijk wijst echter uit dat de levertermijn vaak wordt overschreden en projecten uitlopen. Dit alles leidt tot ontevredenheid in de organisatie over ICT en een slecht imago, veel werkdruk op de ICT-afdeling zelf en een hoog stressniveau.

Wat is de oplossing?

Meer dan eens wordt gedacht dat de oplossing is om meer capaciteit in te zetten. Dit kan (tijdelijk) een beetje helpen, maar leidt meestal niet tot significant betere resultaten, meer tevreden eindgebruikers en medewerkers. Toch bestaat er een manier om een hogere servicegraad binnen een ICT-afdeling te bereiken, gecombineerd met een rustiger werkomgeving met minder stress, met dezelfde hoeveelheid medewerkers.
Dit kan door de inzet van Critical Task Management (CTM). CTM is een proces- en projectmanagement oplossing op basis van de gedegen en bewezen concepten uit de Theory of Constraints (TOC). Door de inzet van CTM worden meer incidenten opgelost binnen de gestelde levertermijn, worden projecttaken op tijd uitgevoerd en ervaren medewerkers minder stress en werkdruk.

Hoe werkt het?

Het werken met CTM werkt globaal volgens 7 stappen:

1.   Categoriseren:
definieer producten en diensten in de producten en diensten catalogus (PDC) met acceptatiecriteria en doorlooptijden.

2.   Organiseren:
organiseer de afdeling in behandelgroepen met min of meer dezelfde vaardigheden en benoem binnen elke behandelgroep een meewerkend voorman/-vrouw.

3.   Plannen:
registreer de uit te voeren taken (incidenten, changes, gepland beheer, projecttaken, etc) in CTM  en spreek voor iedere taak een levermoment af (wanneer moet de taak klaar zijn) en communiceer deze met de klant (een eindgebruiker, een projectleider). Indien gebruik wordt gemaakt van een servicemanagement oplossing zoals Topdesk, dan zijn integraties met CTM beschikbaar. Hierdoor wordt CTM geïntegreerd in uw huidige servicemanagementsysteem.

4.   Uitvoeren:
voer de takenlijst van boven naar beneden uit. CTM bepaalt volgens een speciaal algoritme op ieder moment aan welke taak gewerkt moet worden om elke taak op tijd af te ronden. Hiervoor wordt ondermeer gekeken naar de tijd die resteert tot de geplande leverdatum en hoeveel werk er nog nodig is. De taak waaraan gewerkt moet worden staat dan bovenaan.

5.   Escaleren:
bespreek regelmatig (dagelijks en wekelijks) de taken/meldingen die over hun behandelmoment heen dreigen te gaan, zodat management op tijd hulp kan bieden om toch nog tijdig te leveren.

6.   Rapporteren:
rapporteer wekelijks productie, leversnelheid en –betrouwbaarheid tegen de afgesproken norm en agendeer dit in ieder managementoverleg.

7.   Verbeteren:
laat de meewerkend voorman/-vrouw de wachtreden registreren wanneer taken te laat zijn uitgevoerd en analyseer deze data, zodat er oplossingen voor kunnen worden gezocht.

In deze stappen zitten meerdere TOC-principes ingebouwd, zoals het afspreken van een eenduidige leverdatum met de klant en hiernaar toe werken, zo min mogelijk multitasken (want dat kost zeer veel extra tijd), het terugbrengen van de hoeveelheid ‘onderhanden werk’, etc.

Door toepassing van deze principes zal er uiteindelijk een situatie ontstaan waarin de leverbetrouwbaarheid enorm is toegenomen, projecten op tijd zijn opgeleverd, de werkdruk onder controle is en er zelfs gelegenheid is om meer werk uit te voeren (met dezelfde hoeveelheid mensen). Hieronder een overzicht van de resultaten:

Prestaties	Voor	Na
Standaard diensten
Leverbetrouwbaarheid	Niet altijd bekend, ≤ 50%	≥ 90 - 95%
Levertijd	Ca. halvering
Werkvoorraad	Ca. halvering
Kwaliteit	Problemen met slechte inname en onduidelijke afronding	Diensten consistent ingenomen en geleverd
Projecten
Leverbetrouwbaarheid	≤ 50%	80 – 95%
Levertijd	Ca. halvering
Werkvoorraad	> 50% afname
Kwaliteit	Problemen met incompleet en irrelevante taken	Doelgerichte kwaliteit

Tot slot

Bent u nieuwsgierig geworden wat dit voor uw organisatie kan betekenen, neem dan voor meer informatie contact op met Monique Goossens, via m.goossens@inview.nl of telefonisch via 06-52073232.

Grip op de miljoenen aan Dure Geneesmiddelen (Add-on)

Nut en noodzaak

Dure geneesmiddelen (‘add ons’) worden een steeds groter financieel risico voor ziekenhuizen. Sinds de overheveling in 2012 van dure, extramurale geneesmiddelen naar het budget van ziekenhuizen, maken geneesmiddelen een steeds groter deel uit van de omzet van ziekenhuizen. Waar deze kosten voorheen ca. 3-4% van de omzet bedroegen, loopt dit aandeel inmiddels op tot 10% of meer. Ziekenhuizen voelen de urgentie om de tientallen miljoenen euro’s aan kosten voor geneesmiddelen beter te beheersen. Niet in de laatste plaats om betrouwbare cijfers te hebben voor de onderhandelingen met de verzekeraars.

Het op orde hebben van de registratie van (dure) geneesmiddelen is geen vanzelfsprekendheid. De meeste ziekenhuizen hebben de registratie van de medicijnen wel op orde vanuit het perspectief van zorgverlening en patiëntveiligheid, te weten voorschrijven, verstrekken en toedienen.

Maar het registreren om juist, tijdig en volledig te factureren en daarover management informatie te krijgen, is een ander verhaal. Tot de invoering van de DOT-systematiek in 2012 hoefden ziekenhuizen immers geen geneesmiddelen te factureren, deze waren onderdeel van de kostprijs van de DBC.

Complex probleem

Nu de dure geneesmiddelen wel apart gefactureerd moeten worden als ‘add on’ bij een DBC-zorgproduct, merken ziekenhuizen dat zij onvoldoende grip hebben op dit financieel-administratieve proces. Een proces dat erg complex is door de vele spelers die hierbij betrokken zijn en die niet altijd elkaars ‘taal’ goed verstaan:

·       voorschrijvers die de dure geneesmiddelen zowel klinisch als poliklinisch voorschrijven,

·       de ziekenhuisapotheker die de klinische middelen bereidy en verstrekt,

·       de stadsapotheker (of apotheker van de poliklinische apotheek) die de poliklinische (=overgehevelde) dure geneesmiddelen verstrekt en dit moet declareren bij het ziekenhuis die het vervolgens als add on moet factureren aan de zorgverzekeraar,

·       de financiële administratie die moet zorgen voor de facturering.

Voor ziekenhuizen die geen geïntegreerd ZIS/EPD en apotheeksysteem hebben, wordt de complexiteit nog groter door de vele koppelingen tussen de betrokken systemen, inclusief die systemen van de openbare apotheek. Hier bovenop komen de administratieve lasten die door de overheid (NZa, VWS) en de verzekeraars worden opgelegd om spillage en fraude te voorkomen.

De NZa heeft bovendien het plan om vanaf 1-1-2015 de declaratie van add ons niet meer op basis van de zorgactiviteiten voor dure geneesmiddelen te doen, maar op basis van het ZI-nummer: het artikelnummer van het geneesmiddel uit de G-Standaard (= het landelijke geneesmiddelenbestand).

Registratiesecretariaat als ‘recept’

Een manier om grip te krijgen op de kosten en opbrengsten van geneesmiddelen in het algemeen en de dure geneesmiddelen (add ons) in het bijzonder is het opzetten van een zogenaamd registratiesecretariaat. Het secretariaat zorgt niet alleen voor het registreren van de bereidingen van dure geneesmiddelen. Zij zorgt er ook voor dat de verstrekking van deze medicijnen – ook door de poliklinische apotheek en de stadspotheek- worden doorgegeven aan het ziekenhuis om te worden gefactureerd. Zij zijn de spin in het complexe web van verstrekkingen en declaraties van dure ‘add on’ geneesmiddelen maar ook van de niet ‘add on’ middelen. Grip krijgen op het proces betekent ook dat er controlemaatregelen moeten worden geïmplementeerd om de risico’s op het niet juist, niet volledig en niet tijdig registreren te beheersen.

Bij inview hebben we ervaring met het onder controle brengen van het complexe proces rond (dure) geneesmiddelen en het inzichtelijk maken van de kosten en opbrengsten.

Meer weten

Wilt u meer weten hoe wij dit concept bijvoorbeeld in de Isala Klinieken (Zwolle) hebben uitgerold? Of wilt u eerst in kaart hebben waar de knelpunten en risico’s zijn? Neem vrijblijvend contact op met Yoe Kwa (y.kwa@inview.nl; 06 5390 6230) of David Jongste (d.jongste@inview.nl; 06 1467 3009).

Zijn uw gegevens 100% veilig? - Informatiebeveiliging in de Zorg

Helaas…dit is een droom. 100% beveiliging kan niet en bestaat niet; het is een utopie en het streven ernaar alleen al is ongewenst vanuit kostenoogpunt. Voor de informatiebeveiliging, gebaseerd op de ISO 27001 of NEN7510 norm, gelden een aantal eenvoudige basisprincipes:

·       De directie is verantwoordelijk.

·       Bedrijfsprocessen zijn in control.

·       Wetgeving wordt nageleefd (bijvoorbeeld WBP).

·       Er is continue een verbetercyclus actief (Plan-Do-Check-Act).

·       Zeg wat je doet; doe wat je zegt en laat zien dat je gedaan hebt wat je hebt gezegd.

Naast deze basisprincipes zijn er nog een tweetal voor informatiebeveiliging specifieke eisen:

·       Bepaal het risicoprofiel van uw organisatie.

·       Selecteer maatregelen uit de best practices van ISO 27002/NEN7510, volgens het principe ‘Pas toe of leg uit’.

De directieverantwoordelijkheid is hierbij cruciaal. De directie is verantwoordelijk en de directie heeft daarom ook de bevoegdheid om de lat voor de informatiebeveiliging op de goede hoogte te leggen, afgestemd op het risicoprofiel van de organisatie. Het is dan ook niet een kwestie van wat u kunt beveiligen, het gaat erom wat u wilt beveiligen. En omdat u een verbetercyclus heeft, is het niet nodig om nu onmiddellijk alle maatregelen in te voeren. Dit kan volgens een meerjarenplan. U bepaalt dus als directie hoe hoog u de lat legt. U richt het basis beveiligingsniveau goed in en bewaakt de naleving hiervan. Alleen voor de Kroonjuwelen geldt hoger beveiligingsniveau. Een beveiliging van de Basis op 60% en de Kroonjuwelen op 98% is beter dan alles beveiligen op 80%. Het is onnodig om lage risico's streng te gaan beveiligen. Denk aan de vergelijking om 'stalen palen onder water tegen brand te verzekeren…'. De risico’s die u redelijkerwijs niet wilt of kunt voorkomen, brengt u onder in een business continuity plan.

Bij de uitvoering van een informatiebeveiliging project krijgt u te maken met een risico analyse voor het bepalen van het risicoprofiel van uw organisatie. Een risico analyse kent vier hoofddoelen, te weten:

1.    Identificeren van de waarde van de bedrijfsmiddelen, ook wel het bepalen van de Kroonjuwelen.

2.    Vaststellen van de kwetsbaarheden en dreigingen.

3.    Vaststellen van het risico bij werkelijkheid worden van de dreigingen.

4.    Vinden van het evenwicht tussen kosten van het incident (schade) en de kosten van de maatregelen.

Er zijn verschillende methoden bekend voor het uitvoeren van een risico analyse ten behoeve van de informatiebeveiliging. Eén hiervan is de pragmatische methode MAPGOOD. U bepaalt de risico's voor de gebieden Mens-Apparatuur-Programmatuur-Gegevens-Omgeving-Organisatie-Diensten.

Deze analyse wordt uitgevoerd op informatie-elementen, en/of -domeinen samen met de proces- en gegevenseigenaren dat als voordeel heeft dat zij zich betrokken gaan voelen en daarmee ook mede verantwoordelijk worden voor het slagen van dit project.

Het bewustwordingsproces is een belangrijke factor en mag niet onderschat worden. U kunt een dergelijke analyse doen voor één informatiesysteem of voor de gehele informatievoorziening van uw organisatie.

inview heeft kennis en ervaring in huis om een informatiebeveiliging project uit te voeren. Onze aanpak is transparant en bestaat globaal uit de volgende stappen:

1.    Wij starten met een pre-audit van uw organisatie. Voor de uitvoering van deze audit hebben wij een samenwerking met een onafhankelijke en onpartijdige organisatie voor het uitvoeren van audits en certificeringen. Het resultaat van deze pre-audit is een beeld van de bestaande situatie met inzicht in de 'witte vlekken' van de informatiebeveiliging.

2.    Op basis van de resultaten van de pre-audit stellen we een plan van aanpak op en starten wij gezamenlijk met de directie en management het bewustwordingsproces.

3.    Vervolgens wordt de scope van het project vastgesteld en wordt begonnen met het opstellen van het informatiebeveiligingsbeleid.

4.    Daarna wordt de risico analyse gehouden en wordt een plan voor de implementatie van het Information Security Management System (ISMS) aan de directie ter goedkeuring voorgelegd.

5.    Na goedkeuring gaan we over tot de implementatie van het ISMS, wat uiteindelijk zal leiden tot het verkrijgen van het ISO27001 of NEN7510 certificaat.

Tot slot.

Is dit nu allemaal echt noodzakelijk? Lopen wij echt veel gevaar?

Die vraag kunt u alleen zelf beantwoorden voor uw eigen organisatie. Neem bij uw besluitvorming over de informatiebeveiliging eens in overweging wat de schade zal zijn als er medische informatie van patiënten op straat komt te liggen. Of de personeelsdossiers van uw eigen personeel? Of bedrijfsinformatie die vanuit concurrentie belang niet openbaar mag worden. Of…?

Directie, u bent aan zet.